Дорога к эффективности: чему Тейлор, Форд и Деминг учат владельца рекламного производства

Секундомер Тейлора и карта потока

Первые два шага у Година — измерить, прежде чем что-то менять, и нарисовать карту потока — кажутся очевидными ровно до того момента, когда их пробуешь выполнить. Фредерик Тейлор пришёл к ним в 1880-е годы на заводе Midvale Steel в Филадельфии: дослужившись от рабочего до главного инженера, он обнаружил, что никто в администрации толком не знает, как выполняется работа у станков, а нормы выработки складываются из традиции, догадок мастеров и негласных договорённостей рабочих о том, сколько допустимо сделать за смену. Тейлор взял секундомер, разбил каждую операцию на элементы и стал хронометрировать их по отдельности, а позднее, в «Принципах научного менеджмента» 1911 года, назвал этот метод изучением времени, и с тех пор любая система улучшений начинается с одного и того же жеста: выйти в цех и смотреть.

Похожее открытие ждёт и владельца рекламного производства, который обычно уверен, что знает свой процесс, потому что сам его выстраивал. Стоит провести день рядом с потоком заказов, записывая, что происходит с каждым из них, и выяснится, что представление о процессе и сам процесс совпадают лишь частично. Возьмём для примера печать обычного баннера: менеджер получает от заказчика заявку и макет, передаёт заказ начальнику производства, а файл — дизайнеру, который проверяет изображение на соответствие техническим требованиям; затем под заказ выделяют материал, печатают, режут, и готовый баннер ждёт на складе заказчика или экспедитора, который отвезёт его к месту монтажа. От приёма заказа до передачи клиенту на этом пути проходит гораздо больше времени, чем занимает сама печать, хотя в прайс-листе вся цепочка умещается в одну строчку «печать на баннере».

Измерив, сколько времени заказ проводит в дороге, естественно спросить, где именно он это время теряет, и здесь Годин переходит ко второму шагу, ссылаясь на Генри Форда как на ученика Тейлора. Исторически связь была менее прямой, потому что идеи Тейлора расходились по американским заводам через инженеров и технические журналы, однако то, что произошло в Хайленд-Парке, действительно выглядит как хронометраж, доведённый до логического конца. Весной 1913 года там запустили первый движущийся конвейер на сборке магнето, а к следующему году сборка шасси автомобиля сократилась с двенадцати с половиной часов до полутора. Руки у рабочих при этом двигались с прежней скоростью, зато совсем по-другому пошла сама деталь, и именно это Годин называет картой потока: проследить дорогу материалов и информации от начала до конца и увидеть, где работа стоит в очереди, где простаивает и где возвращается назад.

Возвраты назад, о которых говорит Годин, в рекламном цехе видны с первого взгляда, если знать, куда смотреть: макет, который вернулся клиенту на повторное согласование, вырезанная буква, которая поехала на перекраску, потому что оттенок не совпал с образцом, рулон, который перепечатали из-за полосы. Всё это обратные петли, и каждая из них съедает время и отнимает у менеджера внимание, которое он мог бы потратить на новые заказы. Простейшая схема потока на листе бумаги, где для последних двадцати заказов отмечено время каждого перехода между участками, покажет эти петли и очереди убедительнее любого совещания, и ровно к этому Годин сводит первый шаг: «Вы не можете улучшить то, чего не наблюдали. Спуститесь в цех, посмотрите на реальную работу, засеките время и зафиксируйте то, что происходит на самом деле, а не то, что вы предполагаете».

Узкое место и потери: где на самом деле тормозит заказ

Карта потока подводит к третьему шагу Година: система движется со скоростью самого медленного участка, и пока он не найден, любые другие усилия вторичны. Годин иллюстрирует это очередью у шведского стола, где достаточно удвоить число станций с самым медленным блюдом, чтобы быстрее пошла вся очередь. В промышленности это правило в 1984 году превратил в теорию ограничений израильский физик Элияху Голдратт, автор производственного романа «Цель»: пропускная способность всей системы равна пропускной способности узкого места, поэтому час, потерянный на нём, потерян для всего предприятия, а час, сэкономленный на любом другом участке, даёт лишь иллюзию выигрыша.

Если приложить теорию Голдратта к рекламному производству, быстро выясняется, что узкое место редко находится там, куда были вложены деньги. Владелец покупает широкоформатный принтер шириной 3,2 метра и ждёт роста выпуска, а выпуск упирается в стол постпечатной обработки, где один человек с прессом для люверсов и ножом обрабатывает всё, что выходит из-под трёх машин. В другом цехе объёмная конструкция после сварки и сборки ждёт очереди в единственную покрасочную камеру, в третьем всё решает график монтажников, которые физически не могут повесить больше двух вывесок за день. Бывает, что ограничением оказывается участок, который никто не считает производственным: менеджер, ожидающий от клиента подтверждения макета, тормозит поток ровно так же, как медленный станок. Найти ограничение помогает всё та же карта, ведь перед узким местом скапливаются рулоны, заготовки и файлы, а участок за ним периодически простаивает без работы.

Узкое место показывает, где заказ застревает, но не объясняет, на что уходит время на всех остальных участках, и для этого Годин предлагает четвёртый шаг — отделить ценность от потерь. Он формулирует его как вопрос к каждой операции: преобразует ли она продукт так, что клиент готов за это заплатить? Всё остальное, будь то ожидание, перемещение, проверка или переделка, Годин относит к потерям, классификацию которых ещё в 1950-х годах составил инженер Toyota Тайити Оно:

1. Перепроизводство: сделано больше или раньше, чем нужно.

2. Ожидание: работа стоит без движения.

3. Лишняя транспортировка: ненужное перемещение материалов.

4. Излишняя обработка: работа сверх того, за что платит клиент.

5. Избыточные запасы: материалы и незавершёнка сверх нужного.

6. Лишние движения: ненужные действия самого работника.

7. Дефекты и переделка. Например, исправление брака.

8. Позже на Западе к ним часто добавляют восьмую потерю — неиспользованный потенциал сотрудников.

Устранять все потери сразу, как подчёркивает Годин, необязательно, гораздо важнее их увидеть, и для этого владельцу полезно одно упражнение: взять типовой световой короб и посчитать, сколько минут за весь срок изготовления кто-то реально преобразовывал материал, то есть резал, печатал, сваривал или красил, и сколько часов заготовка при этом лежала, ждала, ехала или переделывалась. Результат такого подсчёта обычно неприятен, потому что полезных минут оказывается несравнимо меньше, чем часов ожидания, и именно в этих часах прячется потенциал средств, на которые владелец мог бы купить новое оборудование.

«Для каждого шага спросите: преобразует ли он продукт так, что клиент готов за это заплатить? Всё остальное — ожидание, перемещение, проверка, переделка — это потери. Не обязательно избавляться от всех, но нужно их увидеть», — советует Годин.

Стандарт, с которого начинают: вариабельность прежде скорости

Когда потери стали видны, хочется сразу взяться за их устранение, однако Годин ставит перед этим пятый шаг, целиком принадлежащий Тейлору: найдя лучший способ выполнить операцию, запиши его, научи ему людей и сделай его исходным вариантом для всех. Самый известный эксперимент Тейлора на эту тему, проведённый на заводе Bethlehem Steel в 1898–1901 годах, касался обыкновенных лопат. Рабочие грузили одной и той же лопатой и лёгкий уголь, и тяжёлую железную руду, и Тейлор, перепробовав разные размеры, установил, что наибольшую дневную выработку даёт лопата, которая захватывает около девяти с половиной килограммов независимо от материала, после чего завод завёл несколько типов лопат под разные грузы, и число грузчиков при том же объёме работы сократилось в разы. С методами Тейлора можно спорить сколько угодно, однако идея записанного стандарта пережила своего автора и лежит в основе любой современной системы менеджмента качества.

Если заглянуть с этой меркой в рекламный цех, окажется, что стандарты здесь чаще всего хранятся в головах сотрудников. Старший печатник знает, какой профиль ставить под конкретную плёнку и на какой температуре её ламинировать, сборщик помнит, как загерметизировать торец световой буквы, чтобы она пережила зиму, а монтажник знает, какой крепёж держит на керамограните. Пока эти люди на месте, производство работает, но каждый отпуск, больничный или увольнение превращается в серию мелких аварий, и новый сотрудник заново изобретает то, что уже было найдено до него. Годин видит в стандарте базу, на которой может строить каждый, — это карта заказа с обязательными полями, технологическая карта на изготовление того или иного изделия и прочие нормативные документы, которые позволяют не задумываясь выполнять заказ на всех этапах его прохождения.

Записанный стандарт нужен ещё и потому, что без общей точки отсчёта невозможно выполнить шестой шаг, который Годин называет самым важным и самым неожиданным уроком Деминга: уменьшить вариабельность, прежде чем гнаться за скоростью. Корни этого урока уходят к Уолтеру Шухарту, физику из Bell Laboratories, который в 1924 году предложил контрольную карту — график, позволяющий отличить обычный разброс, встроенный в любой процесс, от особых причин, требующих вмешательства. Деминг работал с Шухартом и вынес из этой работы главное: пока процесс нестабилен, его невозможно улучшить, потому что нельзя понять, что именно дало эффект. Его знаменитый «эксперимент с воронкой» показывает, что случается, когда оператор подстраивает процесс после каждого отклонения, ведь разброс от такой регулировки только растёт.

Отсюда вытекает логически обоснованный порядок действий: сначала настроить процесс, откалибровать его, и только потом думать о скорости. В наружной рекламе цена нестабильности особенно высока, потому что брак, обнаруженный после монтажа, означает повторный выезд бригады, аренду автовышки, ночные работы и испорченные отношения с заказчиком. Цех, который печатает на десять процентов медленнее, но ничего не переделывает, в итоге обгоняет торопливого конкурента и по срокам, и по деньгам, и Годин формулирует это правило так: «Стабильный процесс, работающий на умеренной скорости, лучше хаотичного, работающего быстро. Сначала возьмите процесс под статистический контроль».

Проверка на выходе уже ничего не спасает: нужна обратная связь и целая система

Даже стабильный процесс время от времени даёт сбой, и тогда всё решает то, где этот сбой будет замечен. Седьмой шаг Година — встраивать петли обратной связи вместо контрольных постов на выходе — почти дословно повторяет третий из четырнадцати пунктов Деминга, изложенных в книге «Выход из кризиса» 1982 года: прекратите зависеть от массовой проверки готовой продукции. Аргумент Деминга неудобен для любого, кто держит в штате контролёра: к тому моменту, когда на выходе находят дефект, материал уже израсходован, машинное время потрачено, а срок сдачи под угрозой, так что проверка лишь сортирует брак, ничего не делая с его причиной. На заводах Toyota тот же принцип воплотили в шнур андон, потянув за который любой рабочий мог остановить конвейер, заметив отклонение.

В рекламном цехе следовать этому принципу означает перенести контроль туда, где возникает ошибка. Неверный размер в файле должен ловиться на препрессе, ещё до RIP, и для этого у препресса должен быть чек-лист, а у менеджера — привычка присылать техзадание вместе с макетом. Полосу на печати должен увидеть оператор на первом же метре, а значит, у него должно быть право остановить печать, не спрашивая начальника и не опасаясь, что простой запишут ему в вину. Несоответствие глубины буквы чертежу должен заметить тот, кто её режет, поэтому чертёж с размерами должен лежать у него на столе.

Сам Годин говорит об этом так: «Дайте людям, выполняющим работу, информацию и полномочия, чтобы они ловили проблемы по мере возникновения».

Петли обратной связи улучшают каждый участок по отдельности, однако локальные улучшения ещё не гарантируют общего результата, и в этом смысл восьмого шага — оптимизировать систему целиком. Годин говорит, что измерять нужно результат всей системы, а не только отдельных её участков.

Допустим, печатнику платят за квадратные метры, и он вполне логично начинает собирать заказы в партии по материалу, чтобы реже менять рулоны и печатать без остановок: выработка принтера растёт, отчёт выглядит отлично, однако срочный заказ на другой плёнке ждёт, пока закончится партия. Также работает снабженец, который ради скидки закупает плёнку на полгода вперёд, или менеджер, который ради плана продаж принимает срочные мелкие заказы, ломающие график цеха: каждый улучшает свою цифру, а в итоге оборотные средства замораживаются в запасах и незавершёнке, а сроки сдачи заказов увеличиваются.

Прежде чем покупать оборудование, нанимать людей или перекраивать участок, стоит вспомнить, как Годин описывает эту ловушку: «Ускорение одного участка на тридцать процентов может сделать всю систему хуже, если результат просто скапливается перед следующим шагом. Спрашивайте: что это изменение делает со всем потоком?»

Люди в цехе и малые шаги: чем Деминг исправил Тейлора

Все предыдущие шаги так или иначе упираются в людей, которые работают в цехе, и девятый шаг Година построен на признании главной ошибки Тейлора. Автор научного менеджмента считал, что думать должна администрация, а рабочему остаётся точно выполнять предписанное; в его текстах рабочие описаны как взаимозаменяемые детали, и эта философия привела к забастовке на арсенале в Уотертауне и слушаниям в Конгрессе в 1911–1912 годах, после которых хронометраж на государственных заводах на время запретили. Деминг спустя полвека перевернул это отношение: люди у станка знают о процессе то, чего руководство не узнает никогда, и задача менеджмента — создать структурированные способы собрать это знание. Восьмой из его четырнадцати пунктов звучит как «изгоните страх», и Деминг настаивал, что подавляющая часть проблем предприятия, по его оценке около 94 процентов, принадлежит системе, за которую отвечает руководство, и лишь малая доля зависит от конкретного работника. Чтобы показать, насколько бессмысленно премировать и наказывать людей за результат, который определяет система, он десятилетиями разыгрывал на семинарах «эксперимент с красными бусинами», в котором участники черпают лопаткой бусины из ящика, где часть их заведомо красная.

В рекламном цехе такое знание есть у каждого сотрудника. Пока за сообщение о браке штрафуют, оператор прячет испорченные изделия, это знание остаётся в головах, а владелец теряет данные, из которых складывается карта потока. Структурированный сбор знания необязательно требует японских кружков качества: достаточно пятнадцатиминутной встречи раз в неделю с одним вопросом «что нам мешало на этой неделе?», журнала проблем, который никто не использует для наказания, и хотя бы одного изменения, сделанного по итогам.

Такая еженедельная встреча, по сути, уже запускает десятый шаг — итерации малыми циклами, то есть цикл Шухарта и Деминга, известный как PDSA: планируй, делай, изучай, действуй. Шухарт описал его в 1939 году, Деминг привёз в Японию в 1950-м, читая лекции для Союза японских учёных и инженеров, и японская промышленность превратила его в кайдзен, культуру непрерывных небольших улучшений. Годин предостерегает от соблазна перестроить всё сразу и предлагает двигаться по кругу: одно изменение, замер, вывод, корректировка, и снова измерение. Производство, которое вы хотите получить, по его словам, вырастает из десятков небольших осмысленных улучшений, накапливающихся со временем, а принцип, лежащий под всеми десятью шагами, он формулирует в двух фразах: «Уважайте систему и людей в ней. Меняйте систему прежде, чем обвинять людей».

Последнее замечание Година, вынесенное за рамки списка, касается самого владельца: не стоит становиться эффективным в том, чем вы вообще предпочли бы не заниматься. Прежде чем оттачивать поток в печати дешёвых баннеров на рынке, где цена падает каждый сезон, стоит спросить себя, тот ли это бизнес, который хочется вести через пять лет, ведь десять шагов одинаково хорошо ускорят и производство, у которого есть будущее, и то, у которого его нет.