Дмитрий Гудков, «Альтера»: «В кризис мы растём»

Олег Вахитов: Дмитрий, расскажите, с чего начался ваш путь в наружной рекламе?

Дмитрий Гудков: Мой профессиональный путь начался с работы в банковской сфере, где я возглавлял маркетинговое направление, занимался связями с прессой и СМИ в тот период, когда интернет только начинал набирать обороты. Именно работа в банке помогла мне глубоко понять, как устроена корпоративная культура, а также научила чувствовать потребности и логику мышления различных клиентов — будь то менеджеры или руководители компаний. Этот интересный опыт оказался крайне ценным для меня в дальнейшем.

После почти десяти лет работы в найме, я решил сменить сферу деятельности и ушёл в IT-бизнес. Вместе с партнёром мы основали компанию ИНПРОЕКТ, которая развивала несколько направлений одновременно. В первую очередь мы занимались маркетинговым продвижением инвестиционных проектов в сфере недвижимости, таких как коттеджные посёлки и имущественные комплексы, в чём сумели достичь высокой степени экспертизы. Параллельно у нас была собственная команда разработчиков, дизайнеров и мы создавали сайты, порталы для различных клиентов.

Ещё одним ключевым направлением нашей работы стала разработка системы управления, по сути — аналога CRM, которая изначально задумывалась как прикладное решение, но со временем превратилась в сложный и многофункциональный продукт. Однако мы никогда не выводили его на массовый рынок, так как система требовала индивидуального подхода и была ориентирована на работу с недвижимостью.

Одним из самых масштабных наших проектов стало создание крупнейшего в России портала для менеджеров по недвижимости. Это была не просто интернет-платформа, а комплексная система, объединяющая специалистов по недвижимости в единое сообщество. Каждый участник мог работать по своим правилам, обмениваться информацией и клиентами, что создавало новые возможности для заработка.

Олег Вахитов: И как из этих проектов возникло рекламное направление?

Дмитрий Гудков: Параллельно мы занимались маркетингом, полиграфией — брали комплексные проекты. Потом начали продвижение сайтов — тогда было очень популярно SEO, работа с семантическим ядром. Позже пришёл Direct.

Мы рассматривали различные отрасли для развития, и однажды на нас вышел представитель из сферы наружной рекламы. К тому моменту мы уже сталкивались с подобными задачами в рамках комплексных проектов: если ведёшь проект, всегда нужны вывески, навигационные элементы — мы, например, занимались оформлением парков, где требовалась сложная система навигации.

Однажды для одного из клиентов мы глубоко проанализировали семантическое ядро, сосредоточившись на Московской области. В Москве стоимость лида была запредельно высокой — за один контакт по вывеске приходилось платить до 100 долларов, и при этом нет гарантии, что он приведёт к сделке.

Однако, детально изучив рынок, мы обнаружили, что в отдельных городах Подмосковья конкуренция гораздо ниже. Взять, к примеру, Балашиху: население — порядка четырёхсот тысяч человек, это сопоставимо с Тверью, а с учётом агломерации — даже больше. Тем не менее, игроков на рынке наружной рекламы там было немного. Мы решили протестировать гипотезу: запустили рекламу, начали привлекать клиентов — и у нас получилось добиться заметного результата.

Изначально производство было не нашим, мы выступали в роли организаторов процесса. Я привлёк одного человека — родственника — и предложил ему следующее: «Мы будем поставлять тебе заказы, а ты берёшь на себя всю организацию производства». Он согласился и взялся за дело. С течением времени я увидел, что этот процесс меня действительно увлекает, и решил лично погрузиться в организацию производства.

Меня всегда привлекала возможность видеть конкретный результат своего труда. В банке ты — лишь маленькая часть огромной системы, и зачастую не ощущаешь влияния своей работы и не видишь её итогов. А в проектной деятельности всё иначе: результат можно не только увидеть, но и буквально потрогать руками, особенно если у тебя есть собственная мастерская. Хотя я не мастер делать что-то руками, мне важно ощущать сопричастность к созданию чего-то реального.

Со временем мы выкупили компанию «Альтера» и полностью переключились на сферу наружной рекламы. У нас была небольшая команда — всего около десяти человек. Особый интерес у меня вызывала комплексная работа с крупными сетевыми клиентами, где процесс принятия решений был выстроен по аналогии с банками, что позволяло мне использовать свой опыт и знания этой сферы. Хотя работа с частными клиентами считалась более рентабельной. Меня больше привлекала системность и структура, присущие работе с сетевыми заказчиками. Конечно, с частниками мы тоже работали, но это давалось сложнее.

Олег Вахитов: И как вы в итоге вышли на сетевых клиентов?

Дмитрий Гудков: Мы постепенно начали выстраивать отношения с крупными клиентами, делая акцент на специализации в банковской сфере — этот рынок был нам хорошо знаком. В то время у меня сохранились крепкие связи с друзьями, которые работали в банках и к тому моменту уже заняли руководящие должности в таких крупных организациях. Именно благодаря этим контактам нам удалось получить первые серьёзные заказы, что стало важным шагом в развитии нашего бизнеса.

Затем перед нами встала новая задача — выполнение комплекса работ для компании «Сургутнефтегаз». Нам сообщили, что планируется масштабная реконструкция автозаправочных станций, в том числе устройство фасадов, изготовление и установку вывесок. Подобные проекты обычно вызывали опасения у подрядчиков из-за их сложности и необходимости глубокого погружения во все детали. Мы тщательно просчитали смету и возможности, после чего московский генеральный подрядчик, приехавший на объект, напрямую спросил: «Почему бы вам не заняться этим самостоятельно?» На тот момент мы колебались, считая, что это слишком большой объём ответственности. Однако после обсуждения я всё же принял решение рискнуть и попробовать свои силы в этом направлении.

В результате мы успешно реализовали проект по реконструкции примерно 50 автозаправочных станций «Сургутнефтегаза», преимущественно в двух близлежащих регионах. В ходе этой работы наш коллектив значительно вырос, что позволило нам занять лидирующие позиции на местном рынке наружной рекламы. Пусть разрыв с конкурентами был не столь велик, но мы по праву стали локальным лидером в своей сфере, опираясь на системный подход и умение брать на себя сложные комплексные проекты.

Олег Вахитов: Итак, вы начали заниматься наружкой, работая с сетевыми клиентами, выполняя комплексные задачи. Но тут грянул кризис 2009 года, а потом еще, и не один. Как вы их переживали?

Дмитрий Гудков: У нас есть одна интересная закономерность: все периоды серьёзного роста компании совпадали с экономическими кризисами. Почему так происходит — до конца не ясно, но факт остаётся фактом: именно в моменты общего спада мы начинали активно развиваться. Например, в 2008 году, когда казалось, что ситуация безнадёжная, мы сумели не просто выстоять, а выйти из кризиса сильнее. 2014 год для меня тоже был кризисным, хотя 2010–2012 годы прошли относительно спокойно, но именно тогда развития не было. А вот с 2014 года мы снова пошли вверх. В период пандемии мы продолжали работать, несмотря на ограничения: многие компании были на паузе, а мы трудились практически подпольно. Конечно, это было не совсем правильно, но мы старались соблюдать меры предосторожности — измеряли температуру, хотя болели всё равно почти все. И в последний кризис 2022 года мы опять воспользовались возможностью и сделали новый рывок в развитии.

Олег Вахитов: С чем это связано?

Дмитрий Гудков: Стараюсь разбираться в самых разных вопросах, но особенно меня привлекает сфера финансов и экономики. В нашей отрасли наружной рекламы мало кто уделяет этому внимание — большинство больше интересуется технической стороной вопроса, что и мне, безусловно, интересно, однако я предпочитаю делегировать задачи, связанные с технологиями. Для меня гораздо важнее понять, как развивается экономика, куда движутся предприятия, которые являются нашими клиентами, и попытаться заранее предугадать их поведение.

Эта способность предвидеть действия компаний особенно полезна во времена кризисов: когда ты понимаешь, какие шаги вынуждены будут предпринимать клиенты, зная, как устроена их система принятия решений, ты можешь своевременно подстроиться под их потребности и использовать это в интересах своего бизнеса. Каждый раз такой подход приносит результаты — мы не только выживаем, но и развиваемся именно тогда, когда другим кажется, что всё рушится.

Олег Вахитов: Плюс банковский бэкграунд, наверное?

Дмитрий Гудков: На самом деле, мой опыт в банке сложно назвать именно «банковским» в классическом понимании, ведь я не занимался управлением финансами или крупными денежными потоками. В те времена банковская работа строилась совсем иначе, нежели сейчас. Мы самостоятельно разрабатывали продукты: будь то вклад, депозит или кредит, — начиная от названия и заканчивая условиями предоставления. Это требовало глубокого погружения: чтобы создать действительно востребованный продукт, нужно было детально разобраться в его сути, понять, как он должен работать и на какие потребности клиентов отвечает.

В современном банке, напротив, большинство сотрудников просто выступают проводниками уже утвержденных решений — им приносят готовые макеты, которые нужно реализовать, не вникая в детали. Когда я работал, у меня было небольшое, компактное подразделение, где мы занимались именно созданием, а не тиражированием. Однако со временем в банки пришла централизация: решения стали приниматься на более высоком уровне, и наша самостоятельность исчезла. Подразделение сократилось, творческая составляющая работы пропала, и я постепенно потерял интерес к этой сфере.

Олег Вахитов: А еще у вас был большой опыт в IT. Как происходил переход из этой в общем-то перспективной отрасли в производственную?

Дмитрий Гудков: Когда я работал в IT-сфере, признаюсь, иногда просто не хотелось идти на работу. Там нередко возникали задачи и проблемы, которые невозможно было решить обычным человеческим общением. В какой-то момент передо мной встал выбор: либо вкладываться по максимуму, расти дальше и масштабировать бизнес, либо уже завершать эту главу своей жизни.

Совсем иначе было, когда я занялся наружной рекламой. Каждый рабочий день приносил удовольствие: появлялась улыбка, было ощущение вовлечённости и смысла. Мне ближе те вещи, которые можно увидеть и потрогать, ощутить реальный результат своего труда. Наверное, сказывается мой характер — я человек практичный, не склонный витать в облаках. Может быть, на меня повлиял и дедушка, но в итоге я твёрдо решил: если заниматься каким-то делом, то делать это на профессиональном уровне, полностью погружаясь в процесс.

Раньше мы и так считались лидерами на местном рынке, но это было скорее формально: не было чёткого направления, концентрации на чём-то определённом. Переломным моментом стало решение сосредоточиться на конкретной группе клиентов и определённом типе работы. Мы сфокусировались в основном на крупных сетевых компаниях, причём на тех, кто разбирается в тонкостях наружной рекламы и понимает ценность качественного продукта.

Работать с теми, кому всё равно, из каких материалов и каким способом выполняется заказ, у нас не получалось — такие клиенты не ценили наши усилия. А вот с профессионалами, которые знают, чего хотят, всё складывалось гораздо лучше. В таких проектах мы могли показать настоящую экспертизу, объяснить, почему именно мы должны выполнять работу, а не кто-то другой — и дело было не только в цене, а в уровне знаний и ответственности.

Важным моментом для нас стало осознанное решение отказаться от всех более чем 20 сайтов, которые генерировали множество некачественных лидов. Несмотря на кажущуюся активность, такие проекты не способствовали развитию компании — мы тратили ресурсы впустую, словно бегая по кругу без видимого прогресса.

Поняв, что подобное сотрудничество не приносит удовлетворения и не соответствует нашим профессиональным ценностям, мы приняли решение отказаться от таких клиентов. Мы бесплатно передали около двадцати заказчиков своим партнёрам, которых считали способными качественно реализовать их проекты. Это был взвешенный шаг: мы осознанно отказались от объёма ради фокуса на качестве и глубоком взаимодействии.

В результате сейчас мы сосредоточились на сопровождении ограниченного круга клиентов, где можем глубоко погружаться в каждую задачу, всесторонне разбирать проблемы и предлагать эффективные решения. Такой подход позволяет не только оказывать более качественный сервис, но и строить долгосрочные доверительные отношения, что, на наш взгляд, гораздо важнее количественных показателей.

Олег Вахитов: Нет опасения, что если круг клиентов ограничен, доля каждого в заказах довольно высокая, что может привести к резкому сокращению доходов если уйдет хотя бы один заказчик?

Дмитрий Гудков: Конечно, определённые опасения есть — это часть любых рисков. Но с другой стороны, для того чтобы расширить клиентскую базу, приходится увеличивать штат сотрудников, как это делают многие компании. Посмотрите: в некоторых фирмах работает по 150–250 человек.

У меня есть собственное видение и интуиция относительно того, сколько сотрудников действительно необходимо для обеспечения хорошей рентабельности и гибкости — чтобы компания могла быстро меняться и адаптироваться к новым условиям.

Мы всегда одновременно ведём переговоры с несколькими потенциальными клиентами.

Таким образом сформировался основной состав клиентов, и мы постоянно ведём переговоры с новыми. В этом году мы поставили перед собой цель увеличить их число — сейчас у нас 6–8 активных клиентов. С таким количеством, учитывая наш коллектив, можно полноценно работать, при этом все возможные риски мы стараемся тщательно просчитывать.

Олег Вахитов: По какому принципу вы приобретаете оборудование для производства?

Дмитрий Гудков: В выборе оборудования для собственного производства я придерживаюсь определённой стратегии, основанной на рациональном подходе и финансовой независимости. Во-первых, мы не стремимся постоянно обновлять парк техники за счёт кредитных средств — напротив, стараемся приобретать оборудование исключительно на собственные деньги. Такой принцип дисциплинирует и не позволяет расслабляться, ведь каждый вложенный рубль должен приносить реальную отдачу. Оборудование, которое временно не используется, мы консервируем и храним на складе — это создаёт резерв на случай поломок или внезапных изменений в работе, обеспечивая производственную устойчивость и гибкость.

Я осознанно инвестирую в развитие производства, заранее планируя будущие задачи и необходимые для их решения ресурсы. Уже сейчас я понимаю, какие проекты будут актуальны в ближайшие полгода или даже год, а значит — знаю, какое оборудование и материалы понадобятся. Считаю такие вложения более выгодными, чем хранение средств на депозите или в рублях: когда деньги просто лежат, развитие останавливается, а мне важно поддерживать движение вперёд и постоянно развивать бизнес. Такой подход позволяет не только эффективно использовать ресурсы, но и сохранять динамику роста.

Олег Вахитов: Каким вы видите развитие своего бизнеса?

Дмитрий Гудков: Развитие нашей компании связано, прежде всего, со строительством нового собственного производства. Раньше арендных помещений не хватало, и только сейчас мы смогли его запустить — считаю это большим шагом вперёд и основой дальнейших перспектив.

При этом мы не относим себя исключительно к рекламно-производственным компаниям. Мы — именно производственное предприятие. Например, у нас есть направление по сотрудничеству с «Роснефтью» — работаем над реконструкцией автозаправок. Здесь нам приходится брать на себя задачи, которые обычно не входят в сферу рекламно-производственных компаний: занимаемся отделочными работами, укладываем плитку, брусчатку, устанавливаем сантехнику. Это не совсем наша профильная деятельность, но, чтобы повысить маржу, ускорить выполнение проектов и выделяться среди конкурентов, мы решили не привлекать сторонних строителей, а выполнять такие работы своими силами. Таким образом, наша компания становится универсальной производственной командой.

Однако полностью уходить в строительный бизнес мы не собираемся. Сейчас, например, рассматриваем новый проект на площадке индустриального парка Раслово. Если решим строить там — это будет отдельное производство, не связанное с рекламно-производственным направлением, а, например, специализация на обработке цветных металлов.

В идеале мы хотим наладить выпуск готовых изделий и предложить их рынку — то есть нашим клиентам.

Планы масштабные: проект рассчитан на 2 гектара земли, где будет построено около 10 тысяч квадратных метров производственных и складских помещений. Мы смотрим на развитие с горизонтом 4–5 лет, понимаем основные этапы, но окончательно спрогнозировать, что именно получится через несколько лет, пока сложно — рынок быстро меняется, и мы готовы гибко реагировать на изменения.

Олег Вахитов: В чём уникальность вашей компании, почему клиенты не уходят, а постоянно работают с вами?

Дмитрий Гудков: У нас есть ряд преимуществ, которыми пользуются далеко не все, поскольку они требуют серьёзных вложений и вызывают массу вопросов. Речь идёт о полномасштабном сервисном обслуживании — профессиональном подходе к монтажу, демонтажу, согласованиям, установке вывесок и подключению оборудования. Если относиться к этим работам формально или выполнять их время от времени, выстроить слаженную систему практически невозможно.

Сегодня у нас действует отработанная и надёжная система, основанная на многолетнем опыте. Мы предоставляем круглосуточное обслуживание — 24/7, решая любые задачи наших клиентов. В нашем распоряжении более 30 бригад — как собственных, так и партнёрских, где работают квалифицированные специалисты, в том числе по электрике.

Благодаря опыту работы на автозаправочных станциях мы развили у себя крепкую систему охраны труда, что особенно ценят наши заказчики. Наши сотрудники прекрасно знают, как правильно вести себя на объектах, не задают лишних вопросов и всегда выполняют работу профессионально.

В монтаже крупных объектов задействованы целые команды специалистов, и такие организации широко представлены. Однако при установке небольших вывесок часто нанимают кого попало, и тогда на объект приезжает условный «дядя Вася», который может допустить ошибки. В итоге переделывать приходится тому, кто изначально нанял такого исполнителя. У нас всё иначе — мы даём гарантию на работу и отвечаем за результат.

Качественное выполнение задач — наш главный приоритет: важно сделать работу так, чтобы не возвращаться к тому же объекту по гарантии или переделке. Мы придерживаемся этого стандарта и ежедневно проводим до 20 монтажей, иногда даже больше — это наша постоянная, рутинная работа.

Вся информация по проектам аккумулируется в нашей специализированной базе данных, которую мы разработали специально под свои задачи. В ней фиксируется вся история работ, проставляются метки — возможно, со временем мы внедрим элементы искусственного интеллекта. Эта база позволяет видеть всю картину: если через годы клиент заказывает новый монтаж, мы точно знаем, что делали на объекте раньше, и едем полностью подготовленными.

Олег Вахитов: Сейчас такое странное время, когда кажется, что все моральные каноны, деловая этика, честность становятся атавизмами, потому что не позволяют зарабатывать относительно много и быстро. Главный принцип многих предпринимателей, особенно молодых, — снимай красивую картинку, обещай красивую жизнь, гони больше лидов. Про социальную ответственность если и говорят, то лишь в рекламных целях. Да и выполнение финансовых обязательств оставляет желать лучшего. Что вы думаете на этот счет?

Дмитрий Гудков: Начну с деловых взаимоотношений. У нас действует чёткое правило — партнёры получают аванс сразу, а окончательный расчёт происходит в тот же день, когда мы сдаём объект. Никаких ожиданий: мы не затягиваем выплаты, не вынуждаем людей ждать когда нам оплатят заказчики. Такой подход к финансовым обязательствам — наш принцип.

Это напрямую связано с социальной ответственностью. Я убеждён, что сотрудники должны получать зарплату вовремя, без задержек, даже если приходится брать кредиты ради этого. В самые трудные периоды я оформлял кредиты, чтобы не допустить просрочек по зарплате, потому что считаю: люди заслуживают стабильности.

Такой подход — это не только забота о сотрудниках, но и ответственное отношение к обществу: налоги тоже платим аккуратно, значительно выше отраслевых показателей. Финансовая дисциплина формирует хорошую кредитную историю и даёт преимущества для развития.

Ответственность перед партнёрами для меня тоже важна: за каждым контрактом стоят люди, и все условия, особенно финансовые, должны соблюдаться строго и без оправданий.

Деловая ответственность — ещё одна важная часть. Сейчас многие забывают о стандартных правилах делового общения: переписка, телефонные разговоры, классические контакты уходят на второй план. Я считаю, что деловое общение должно оставаться профессиональным, без излишней фамильярности.